서 론

1. 연구의 필요성

간호사는 의사와 더불어 병원 경영에 많은 영향을 미치는 전 문 인력이다(Kang, 2004). 간호사는 의료기관 전체인력의 30~ 40%를 차지할 뿐만 아니라, 병원 전체 예산의 50% 이상을 차 지할 정도로 병원운영에 있어 중추적인 역할을 담당하고 있다 (Jeong et al., 2011;Seo & Kim, 2007). 그러나 간호사 부족으 로 인한 병원 내 인력문제는 여전히 해결되지 않고 있다(Min et al., 2011). 이러한 이유로 오늘날 많은 의료기관들이 의료 인 적자원이자 조직의 핵심역량인 간호사를 보유 및 유지하기 위 해 많은 정책적인 노력을 기울이고 있다(Kim, 2007). 그럼에도 불구하고 간호 인력 부족현상은 여전히 문제이다. 오히려 사회 적으로 간호사라는 직종이 교대근무, 밤 근무, 보상에 대한 불 만, 등의 이유로 3D 직종으로 여겨지면서 이직률이 높아지고 있는 추세이다(Jeong et al., 2011;Seo & Kim, 2007). 인력확 보의 어려움과 간호사의 이직은 남아있는 간호사들의 업무량 을 가중시키므로 간호사들의 이직을 촉진하는 결과로 이어질 수 있다(Jeong, Kim, & Kim, 2008). 또한 간호사의 이직은 남 아 있는 간호사들의 업무과부하 및 스트레스 노출을 심화시킬 수 있다. 이는 간호사의 소진의 원인이 될 수 있으며 더 나아가 그들의 신체적 건강에 문제를 일으켜 생산성을 저하시키는 결 과를 야기할 수도 있다. 더욱이 Jeong 등(2011)에 따르면, 기존 간호사의 잦은 이직은 신규간호사에 대한 교육훈련비용을 높 일 뿐만 아니라 총체적인 간호의 양과 질의 저하, 환자 불안증 가 및 환자 수 감소의 문제까지 연결되어 막대한 재정적인 손실 을 초래할 수 있다. 이러한 흐름이 반복되면 악순환의 고리를 형성하게 된다.

또한 기본적으로 간호사라는 직종은 환자의 생명 ․ 죽음 ․ 죽 어가는 과정을 다루는 동시에, 환자와 가족을 대상으로 전문적 인 간호서비스를 제공하므로, 타 전문직에 비해 비교적 스트레 스에 노출되기 쉽다(Kim, 2007). 그리고 간호사는 여성이 주를 이루고 있으므로 임신, 출산, 양육, 월경, 등에서 파생되는 스트 레스와 고통 그리고 건강문제에 직면할 수 있다. 특히 교대 근 무 및 밤 근무라는 불규칙적인 근무형태는 생리적 기능의 이 상을 야기함으로써 배란과 수면 등과 같은 신체적인 건강의 문제를 일으키기 쉽다(Jeong et al., 2011;Lee, Lee, Park, Lee, & Jang, 2007;Min et al., 2011;Spratley, Johnson, Sochalski, Fitz, & Spencer, 2002).

본 연구에서는, 위와 같은 병원인력 관리상의 문제점을 해결 하기 위해 간호사 이직에 영향을 줄 수 있는 요소들을 탐색하고 이와 관련하여 공감의 적용가능성 검토 및 집단공감프로세스 (collective compassion process)를 활성화하기 위한 방안을 모색하고자 하였다.

공감(compassion)이란 타인에게 고통이 생겼을 때, 그 고 통을 알아차리고 더 나아가 타인에게 도움을 주려는 동기요인 을 의미한다(Lazarus, 1991;Nussbaum, 1996;Nussbaum, 2001). 공감은 이타성에 기초한 고통이나 괴로움을 느끼는 타 인을 돕는 행동으로(Blum, 1980), 공감을 경험한 대상에게 긍 정의 기운을 발생시킬 수 있다(Lilius et al., 2008). 이는 타인 의 문제를 경청하고 이야기함으로써 상대의 고통에 대한 걱 정을 적극적으로 표현하기도 하며, 자발적으로 시간을 내어 대상의 업무를 돕거나, 말없이 안아주기, 꽃, 편지, 간식, 응원 메시지와 같은 방식을 통해 표현되기도 한다(Clark, 1997;Kanov et al., 2004;Lilius et al., 2008). 집단공감프로세스란 위와 같은 개인과 개인의 관계에서 발생하는 공감이, 집단과 개인의 관계에서 조직적으로 이루어지는 것을 의미하며, 이는 3가지 순차적 프로세스를 거쳐 나타난다. 구체적으로 첫째, 제 도와 관행을 통해 조직 내 개인의 고통에 대하여 집단적으로 주 목(collective noticing)한다. 둘째, 집단적인 감정전염을 통해 고통을 경험하고 있는 구성원의 입장을 취하여 같은 관점에서 그들의 고통을 이해하고 느낀다(collective feeling). 두 번째 단 계인 느끼기(feeling)는 동감(empathy)과 유사하다. 셋째, 타 인의 고통에서 비롯된 집단적인 반응(collective responding) 이 조직 내 구성원들에 의한 집단적인 지지 및 실제적인 지원을 통해 그들의 고통을 줄여주기 위한 행동으로 나타나는 것이다. 이러한 공감프로세스는 일반적으로 개인수준에서 이루어지나 제도, 관행, 문화, 리더십, 교육 등을 통해 집단적으로 활성화시 킬 수 있다(Kanov et al., 2004). 효과측면에서 조직 내 공감 (compassion)은 개인의 심리적, 신체적 고통 및 스트레스를 완화시킬 수 있으며, 동시에 연대의식을 고취하고 더 나아가 집 단적으로 긍정의 분위기를 형성하게 함으로써 이직을 줄이는 데 기여할 수 있다(Kanov et al., 2004;Lilius et al., 2008;Ko & Moon, 2012;Choi, 2014). 구체적으로 긍정적 감정, 자아존중 감, 자기효능감, 정서적몰입, 조직몰입을 향상시키고 불안, 소 진, 업무일탈, 이직의도를 줄이는데 기여하는 공감의 긍정의 효과들이 보고된 바 있다(Choi, Lee, & No, 2016;Kanov et al., 2004;Ko & Moon, 2012;Lilius et al., 2008;Oh, Park, & Yong, 2013). 특히 개인이 아닌 집단적으로 공감이 이루어질 경우, 특정 개인이 자신의 업무로 인한 심리적 여유부족으로 인 해 동료의 고통을 인지하지 못하는 경우를 예방할 수 있으며, 집단을 통해 자신의 공감행동에 타당성과 자신감을 얻어 구성 원에게 적극적으로 제공할 수 있게 된다는 점에서 더 효과적이 다(Kanov et al., 2004). 그러나 반대로 공감의 부재는 불안감, 소외감, 좌절감, 분노심, 타인에 대한 학대와 폭력, 이직 및 건강 상태 악화와 같은 부정의 결과로 귀결될 수 있다(Choi, 2014;Choi et al., 2016;Kanov et al., 2004;Gilbert, 2005;Lilius et al., 2008).

위 공감문헌내용에 근거하여 공감(compassion)을 간호사 이직문제를 해결할 수 있는 하나의 중재방안으로 보고 병원 간 호인력 관리 관점에서 집단공감프로세스의 활용 가능성을 탐 색하고자 하였다.

2. 연구목적

본 연구의 목적은 간호현장에서 간호사들이 경험할 수 있는 직무상 어려움과 이직과 관련된 요소들을 확인하여 간호인력 관리에서의 집단공감프로세스의 활용가능성을 탐색하기 위 해 본 연구를 실시하였으며 구체적인 과정은 다음과 같다.

연 구 방 법

1. 연구설계

본 연구는 간호사들이 간호현장에서 경험하는 직무상 어려 움과 이직 관련 요인들을 개인 심층면담을 통해 확인하고 내용 분석방법을 적용한 질적연구이다. 간호인력 부족은 오랜 시간 해결되지 못한 문제 중 하나이기에 대규모 인원으로부터 검증 된 설문을 공통적으로 배포하여 수집한 자료를 바탕으로 통계 적으로 가설을 검증하는데 초점을 둔 양적 연구보다 어떤 현상 에 대한 근본적인 이유, 의견, 동기, 원인을 탐색할 수 있는 질적 연구가 더 적합하다고 보았다. 그 중에서도 간호조직의 구성원 들이 처한 상황을 비교적 더 심도 있게 이해할 수 있는 질적연 구방법의 하나인 내용분석방법을 적용하였다.

2. 연구참여자

본 연구의 참여자는 병원에서 1년 이상 근무한 경험이 있는 임상간호사로서 간호 실무자인 일반 간호사 22명과 간호 관리 자 5명이었다. 참여자 모집은 편의표출방법이었으며, 참여자 는 모두 여성이었다. 참여자의 학력은 3년제 대학졸업 15명 (55.6%), 7명(25.9%)은 4년제 대학 졸업, 3명(11.1%)은 석사수 료, 2명(7.4%)은 박사수료자이었다. 참여자의 연령은 평균 41.68세로, 25세부터 50세까지 분포하였으며, 임상 경력은 짧 게는 약 1년 6개월, 길게는 22년으로 평균 22년인 것으로 나타 났다. 기혼 참여자가 18 (66.6%)명이고 9명(33.4%)은 미혼이 었다. 간호 관리자는 P병원의 간호과장 1인, H병원 팀장 1인, K병원 수간호사 2인, A병원 수간호사 1인이었다.

3. 자료수집과 윤리적 고려

본 연구는 참여자들에게는 연구목적과 절차에 대해 설명하 고 연구참여의 동의를 얻어 면담자료를 녹취하였다. 일반 간호 사들에게 ‘병원 근무 중 고통스러웠을 때 어떤 일들을 경험하 였는가?’를 질문하여 업무 중 괴로웠을 때 공감경험의 존재 유 무를 주요 주제로 구체적인 상황과 사건들과 이후의 경과 등을 심층 개인면담법을 이용해 자료를 수집하였고, 간호관리자의 경우는 ‘병원 조직 내에서 병원 근무 중 고통스러워하는 간호 사가 있을 경우 어떤 조치를 취하고 있는가?’를 주제로 병원의 규정, 제도 등 인력관리 차원에서 어떤 일들이 이루어지고 있는 지를 심층 개인면담을 통해 자료를 수집하였다.

심층개인면담은 연구책임자 1인이 조용한 회의실에서 1시 간 반에서 두 시간 정도 진행되었으며, 면담을 통해 자료를 수 집하는 한편, 분석을 동시적으로 진행하였다. 또한 수집된 자 료는 연구 이외의 목적으로 사용되지 않으며 연구가 끝나는 즉 시 폐기할 것이고 참여자의 개인정보는 절대 유출되지 않게 익 명으로 녹취록을 속기할 것임을 주지시켰다.

4. 자료분석

모든 면담 자료는 질적 내용분석방법을 이용하여 분석하였 다. 질적 내용분석은 특정한 이론적 또는 철학적 배경이 없이 연구 질문을 축으로 하여 자료가 가지는 의미에 주의를 기울이 는 귀납적 분석이다(Hsieh & Shannon, 2005). 분석의 목적은 탐구하고자 하는 현상에 대한 지식과 이해를 얻기 위함이며 연 구목적에 따라 비슷한 의미를 나타내는 범주들을 형성하는 것 이다. 분석을 위해 모든 녹취된 자료를 반복적으로 읽으면서 공감프로세스가 이루어지는 개인, 조직문화, 제도를 근거로 일 반간호사와 간호 관리자의 측면에서 잘 나타내주는 자료로써 조직화하려고 노력하였다.

수집된 면담자료는 공감프로세스와 관련되는 개인, 조직문 화, 제도를 기준으로 병원조직의 문제점, 구체적으로 공감 프 로세스 활성화 저해요인에 초점을 두어 분석하였다. 또한 일반 간호사와 간호 관리자간의 공감의 경험에서 차이가 있는지를 비교하고 병원의 간호인력 관리상의 문제를 중재하기 위한 한 방안으로 공감프로세스의 활용가능성을 확인하고자 하였다. 그리고 본 연구의 결과를 바탕으로 병원 조직에서 집단 공감프 로세스 활성화를 위한 프로그램을 개발하는 데에 기초자료로 활용될 수 있게 하고자 하였다.

5. 연구의 타당성 확보

질적연구의 평가는 신뢰성, 감사가능성, 적합성, 확인가능 성을 준거로 한다(Sandelowski, 2000). 본 연구진들은 신뢰성 (credability)을 높이기 위해 의미 있는 진술, 의미 구성, 주제 도출에 도달할 때까지 공동 연구자와 함께 논의하는 과정을 거 치고 질적연구경험이 많은 간호학 교수로부터 피드백을 받았 으며 편견이나 태도적인 부분에 있어 가치중립적인 자세로 분 석에 임하기 위해 녹취된 내용을 공유하고 연구진 개별적으로 분석한 후 상호 검토하는 방식을 취하는 방식을 택했다. 또한 적합성(fittingness)과 감사가능성(auditability)을 충족하기 위해 매 면담이 끝난 후 참여자들에게 면담 내용을 요약하여 확 인하는 방법을 사용하였고, 여러 병원에서 각기 근무하는 간호 사와 간호관리자를 개별적으로 면담함으로써 현장상황을 최 대한 반영하고자 하였다. 확인가능성(confirmaiblity)은 신뢰 성, 적합성, 그리고 감사가능성을 충족하여 연구결과의 중립성 을 확립함으로써 충족한 것으로 본다.

연 구 결 과

심층면담을 통해 얻은 자료를 내용분석하여 일반 간호사와 간호관리자의 각 측면에서 Kanov 등(2004)의 논의에 기초하 여 공감프로세스와 관계되는 개인, 조직문화, 제도 등, 각각의 관점에서 분석하였다. 또한 이를 다시 일반간호사와 간호 관리 자간에 차이가 있는 지를 비교하였고, 공감프로세스의 제도적 도입 필요성을 검토하였다.

1. 일반 간호사의 측면

1) 개인수준 공감부재

실무자인 일반 간호사들이 겪는 고통에 대해 간호 관리자들 은 공감을 보여주기보다는 업무 위주로 반응을 함으로서 일반 간호사들을 더 힘들게 하고 있는 것으로 나타났다.

당시에 감기몸살이 정말 심했어요. 당시 상황이 바쁘지 도 않은 상황이여서, 선배에게 아프다고 이야기 했는데, 제 말에는 반응도 없고 그저 ‘빨리빨리 일을 진행해야 하 지 않겠니?’라고 말하셨죠. 그 당시에는 너무 섭섭해서 탈 의실가서 울었어요. 그때 만약 어떻게 아프니. 조금만 앉 아있던지 해라. 이런 식으로라도 말씀하셨더라면 위안이 되었을 텐데... 특히 ‘간호사는 아프면 안 되지’라는 환자 들의 시각을 접했을 때, 우리는 그저 일 만하는 사람인가? 하는 생각을 했었는데, 그때는 좀 많이 힘들더라구요.

저 같은 경우에는 생리 복통이 불규칙하고, 또 심해가 지고 최근에도...(울음)...근데 이번엔 더 심한 거예요. 그 래서 안 되겠다 싶어 진료를 받아봤더니 자궁 내막증이라 수술을 해야 한다고 하는 거예요. 그런데 그 얘기를 듣자 마자 수간호사님이 하시는 말이 ‘진료 받은 건 어떻게 되 었니?’가 아니라 ‘너 근무 바로 나올 수 있니? 다음에 어떻 게 해야 되냐?’라고 하시는 거예요. 그리곤 수술날짜가 잡 혔다고 하니 ‘병원평가 끝나고 수술하면 안 되겠니?’ 하시 면서 병원평가부터 생각하시는 거예요. 그때는 제가 뭘 위해서 병원을 다니는지 모르겠더라구요.

같은 병동에서 어떤 선생님이 임신을 하려고 하는데, ‘나는 언제쯤 임신해서 빠질 거 같으니까 너희들은 그때 까지 임신하지 말아라’라고 하면서, 또 그리고 간호사들 임신순서까지 정해주는 거예요.’ 그렇지만 이제 임신해서 결혼하는 미스들이 가끔씩 있을 수 있잖아요. 근데 그런 애들을 완전히 죄인 취급을 하시는 거예요!

리더가 하위 직원을 보호해주지 않기 때문에 이런 일들 이 자꾸 벌어지는 것 같아요. 지금 출산휴가도 공식적으 로 다 받을 수 있거든요. 누구나 신청을 할 수 있게 되어있 는데, ‘왜 허락 없이 신청을 했냐’ 식으로 나오니까 문제가 되는 거죠.

2) 조직문화에서의 공감부재

병원의 조직 문화도 몸이 아픈 간호사들에게 호의적이지 않 은 것으로 나타났다. 상사뿐만 아니라 동료들도 자신의 동료가 일을 제대로 못하게 될 경우 자신에게 돌아오는 업무가 더 가중 될 것만을 염두에 두고 배려를 하지 못하는 상황을 방관 또는 무관심한 태도로 공감 부재의 조직문화형성에 직접, 간접적으 로 기여하고 있는 것으로 나타났다.

과거에는 병원복지 상황이 정말 안 좋았어요. 그래도 지 금은 훨씬 좋아진거죠. 그렇지만 아직도 간호사는 기본적 으로 아파도 병원에서 아파야 한다는 게 있는 거 같아요. 아픈 상태에서 일한다고 보상을 주어지는 것도 아니고, 제 가 병가를 낸다고 해서, 파트너를 붙여주는 것도 아니니, 이런 중압감이 아파도 쉬지 못하게 하는 분위기를 만드는 게 아닌가 생각이 들어요. 일반 사무실에 비교하면 차이가 크죠.

집단 내에서 서로 배려하지 않는 이미지가 문제인 것 같 습니다. 수간호사나 차지들이 자신이 충분히 할 수 있는 경 우에도 하지 않더라구요. 간호사들 이야기를 들어보면 계 속 ‘우리 때는 더 심하게 했다’식으로 이야기하면서, 악순 환의 고리를 끊을 생각자체를 하지 않는다는 거죠.

아플 때는, 관리자들이나 동료들이 ‘좀 쉬는 게 낫지 않 겠느냐?’ 라고 반응을 해주었으면 좋겠는데, 전혀 그거에 대한 배려가 없어요. 일단 업무가 나왔으니까 이 ‘업무는 마무리해라’ 이런 식으로 나오니까.. 정신적으로 받는 위 안감이라도 있으면 조금이라도 나을 텐데.. 이런 반응이 더 상황을 힘들게 하는거죠.

3) 제도적 공감부재

실무자인 일반 간호사들은 자신들에게 발생하는 여러 어려 움들 중에서도 특히 질병상태와 관련된 제도적 배려가 있어야 함에도 불구하고, 제도적으로 구축되어 있지 않다고 느끼고 있 는 것으로 나타났다.

병원에서 환자한테 병에 옮아도 보상을 안 해줍니다. 그저 쉴 수 있는 병가만 받을 수 있어요. 제 후배의 경우에 는 결핵이 옮아서 병가를 들어갔어요. 그런데 선배가 전 화해가지고 일주일 뒤에 나오라고. 약 먹으면 괜찮다고 하셨다고 하더라구요. 그리고 나서는 내가 시켰다고 애기 하지 말라고 했다는데, 애가 살도 엄청 빠지고 되게 힘들 어 했는데 말을 못하잖아요. 아.. 어떻게 이럴 수가 있나 생 각했었습니다.

간호사로써 서로서로 돌봐주고 배려해야 하는데, 현장 에서는 그게 잘 안 이루어지고 있어요. 이는 제도적인 문 제가 제일 큰 이유인 것 같습니다. 이러한 시스템에 문제 가 있다는 것을 자꾸 어필해서 개선을 요구해야 하는데, 조직적으로 눌러버리니까 오픈하지 못하고 악순환이 계 속되는 것 같습니다.

병원 간호사들을 보면, 자기 파트 아니면 손가락질만 해요. 저쪽 가서 물어봐라, 이쪽 가서 물어봐라. 자기 업무 가 아니면 할 생각이 없는 거죠.

2. 간호 관리자의 측면

1) 개인 수준의 공감행동이 존재함

관리자 입장의 간호 관리자들은 고통을 호소하는 일반 간호 사들을 위한 공감행동을 수행하고 있다고 하였다.

근무 중에 고통이 심해질 경우, 다른 간호사에게 양해 를 구해서 근무를 교대시키고 있어요.

저와 같은 팀장이 계속적으로 확인하고, 고통을 겪는 개 인이 잘 극복할 수 있도록, 주위사람에게 신호를 주고 있구 요. 결국 제가... 조직의 상황을 계속 살펴야 하는 것이죠.

2) 공동체적 조직문화가 있음

간호 관리자들은 고통을 호소하는 실무자인 일반 간호사들 을 배려하는 조직문화가 있다고 하였다.

저희 병동 같은 경우는 이미 공동체 문화가 형성되어있 다고 할 수 있습니다. 간호사들끼리, 근무를 하다가, 나중 에 사적으로 영화를 본다거나 밥을 먹는다거나, 이런 기 회를 통해서 서로 단합이 되어있어요. 그래서 서로 힘든 부분을 많이 보완해주고 있다고 생각합니다.

몸이 아프더라도 근무를 해야 하는 경우가 발생하지 않 게, 수간호사에게 미리 통보하는 식으로 예방하고 있어요.

아파도 참아야 한다는 인식은 없습니다. 많이 힘들면 각종 안전사고가 있을 수 있기 때문에 되도록 방지하고 있어요.

환자들이 아픈 간호사가 근무하는 것에 불만을 갖는 경 우는 없습니다. 환자들은 그런 부분에 대해서는 잘 알지 못합니다.

지금과 신규간호사일 때와 크게 달라진 것은 없구요. 저때도 도움을 많이 받았고, 많이 감싸주셨습니다.

옛날에는 선배가 말하면, 무조건 따랐어야 했는데, 요 즘 간호사들에게 강압적으로 하면 그만두더라구요. 그래 서 솔선수범하는 리더가 중요하다고는 생각하고 있으며 지속적으로 개선하고자 노력하고 있다고 생각하는데요.

아픈 게 죄처럼 보이는 문화가 있었던 것 같습니다. 저 또한 경험했구요. 그러나 누가 교대를 하면, 그 역할을 누 군가는 대신해야 하지요. 그런 일이 발생했을 때, 여가를 보내고 있는 간호사를 호출하기에는 여러 가지 장애가 따 르기에 보통 직속상사가 이를 책임지는 편인데, 때문에 내가 아프면 선배가 대신한다는 것에서 ‘나를 어떻게 생 각할지’ 식으로, 억압적인 스트레스가 왔던 것 같긴 합니 다. 대학 병원의 현실 상 인력이 인건비, 운영비와 같은 현 실적인 면에 장애가 있기 때문에, 잉여 멤버가 없어서 생 기는 문제인 것 같다는 생각이 들어요.

3) 제도적 장치가 있음

간호 관리자들은 고통 받는 간호사들을 도와줄 규정과 제도 가 확립되어 있다고 하였다.

실제 병가를 사용할 수 있음에도 사용하지 못하는 것 은, 모르기 때문이라고 생각되구요. 간호사들이 어떻게 병가가 이루어지는지 파악을 못할 수 있으나 정상적으로 외래 진료 후 진단서만 발부받으면 병가를 사용할 수 있다 고 보는데요.

직장 내 위협과 같은 요인으로 은연 중 사용하지 못하 는 경우는 별로 없어요. 요즘 간호사가 너무 부족한 실정 이라, 어느 곳이던지 되도록 많이 들어주려고 하는 실정 이에요.

간호사 소진 프로그램을 운영함으로써, 한 달에 한 번 씩 간호사들의 고충을 들어주고 있구요. 고충을 토로하는 것은 팀 별로 한자리에 모여서 이루어져요. 또한 회식과 영화감상 등을 통해서 격려도 하고 있구요.

OO병원에 경우에는, 공동체 문화 또는 복지제도가 잘 형성되어 있는 편이지요.

밤 근무는 불규칙적인 순환에 더 가깝습니다. 근무스케 줄은 저 같은 팀장이 계획하는 것으로, ‘이 때 해주세요, 마세요’ 이게 아니라, 한 달 스케줄을 관리자가 임의로 계 획합니다.

저도 아픔에도 불구하고, 선배에게 얘기를 못하는 경우 도 있었었지요. 관리자 입장에서도 휴식을 취하고 있는 간호사를 불러낼 때, 어떻게 이야기를 해야 하나라는 생 각도 많이 하는데요. 다 개인의 ‘인상(impression)과 관련 된다고 생각하기 때문이라고 생각되구요... 그렇지만 정 말 맹장이 터지는 식과 같은 위급한 상황에는 대체를 시켜 주지요.

한 달에 한 번씩 멤버십 트레이닝을 하고 있는데요. 회 식도 일종의 멤버십 트레이닝으로, 서로 힘들었던 것을 이야기하는 자리로 운영되고 있어요. 간호사는 군대처럼 업무가 분명하게 나누어져 있기 때문에, 업무 중에 못한 다고 말할 수 없어요. 따라서 직장을 벗어나 편한 자에서, 술도 한잔 씩 하면, 좀 더 자신의 고충을 쉽게 말할 수 있게 되는 거죠. 또한 일정시간이 지나면 상사가 자리에서 빠 져주기도 하구요.

고충에 대한 면담은 저와 같은 간호 팀장을 통해 이루 어지는데요. 또 제가 주관적으로 판단해서, 직속상사에게 힘들어 하는 간호사에 대한 정보를 제공한다거나, 또는 나머지 간호사들에게 공유시킴으로써 모두가 관심 있게 주목할 수 있도록 하고 있어요.

3. 일반 간호사와 간호 관리자 간의 인식 비교

일반 간호사와 간호 관리자 간의 공감프로세스 존재 유무에 대한 인식을 비교한 결과, 일반 간호사들은 간호현장에서의 공 감부재를 호소하고 있는 반면에 간호 관리자들은 조직문화와 제도 상 공감행동과 구성원 간 공감을 장려하는 관행과 제도가 존재하고 있다고 생각하고 있는 것으로 나타났다. 이로써 간호 사 조직문화에 대해 일반 간호사와 간호 관리자들 간에는 많은 인식적 차이가 존재한다는 사실을 확인할 수 있었다.

간호 관리자 또한 간호사들의 조직 내 공감분위기 그리고 구 성원 간의 공감반응의 필요성을 인지하고 있었으며, 그들 역시 간호사들의 고충을 해결하기 위해 노력하고 있었다. 그러나 구 성원의 고충관리는 관리자를 통해서만 이루어지고 있었으며, 개인의 고통에 대한 판단에 있어서 관리자의 주관이 많이 개입 되는 모습을 보였다. 또한 그들은 개인적 면담이 아닌 단체면담 을 통해서 간호사들의 고충을 반영하고자 하였는데, 이는 실무 자들의 의견과 비교해 보았을 때 상사 ․ 리더 ․ 동료에 의한 분위 기 ․ 조직문화 등의 부담으로 인해 실제 개인의 고충을 말하지 못할 수 있다는 점에서 실무자와 관리자의 문제인식의 격차가 발생할 수 있음을 보여준다.

또한 업무 이후의 회식과 같은 고충반영 및 동기부여를 위한 경우에도, 오히려 개인의 업무 외 부담을 가중 시킬 수 있기 때 문에 개인의 고통을 완화시키기 위한 핵심 프로그램으로 보기 에는 어렵기에 이를 보완할 수 있는 제도적 차원에서의 또 다른 지원이 필요함을 나타낸다.

4. 공감 부재의 영향

1) 이직

간호현장에서의 공감프로세스 부재의 궁극적인 결과는 일 반 간호사의 이직으로 나타났다.

아프면 다 위로받고 싶고 챙김 받고 싶기 마련인데, 무 시당하고 알아주지 않으니까, 서운했었습니다. 근데 그게 서운한 정도가 아니라 가끔은 내 인격이 존중받지 못한다 는 그런 생각이 들 때, 그 때는 진짜 그만두고 싶은 마음이 들 수밖에 없겠더라구요.

저는 아파도 그냥 참고 잘 나갔었어요. 아파도 사실 견 딜 만큼 아팠고, 내가 관리를 못했다는 소리를 듣고 싶지 않았어요. 저는 그래서 아파서 결근한 적이 한 번도 없었 어요. 그런데 임신 후 일을 하는데, 정말 힘들더라구요. 업 무 중 진통이 자꾸 와서 분만실에 가서 진통 주사를 맞다 가 그냥 그 자리에서 낳아버렸어요. 아이한테 정말 미안 했어요. 당시에는 거기에 있는 사람들이 인간이 아닌 것 처럼 보였어요. 그리고 다른 수간호사, 차지간호사 님들 이 다 애기 낳아봤다고 자기 심정만 강조하는 거예요. 그 래서 제가 그만뒀어요.

제가 그만 둔 병원에 남편이 입원했을 때, 후배를 만났 는데, 후배가 울면서 ‘선배님 취직 좀 시켜주세요. 저 도저 히 못하겠어요.’라고 저한테 말하는 거예요. 그 이유가 아 파도 계속 나와야 되는 것 때문이라는 거죠. 그렇게 인간 적인 배려가 안 되는 분위기가 그대로 계속 전수되고 있더 라구요.

2) 고통으로 소진됨

개인적인 사정으로 이직을 할 수 없는 경우에는 고통으로 인 해 소진되는 경험을 하고 있는 것으로 나타났다.

병가로 이미 쉬었는데, 또 아프니까, 그때는 정말 난감 했었습니다. 그 때 정말 제 존재가, 자존감이 확 낮아지는, 정말 그 몇 달 동안은 병원을 그냥 기어 다니다시피 했었 던 거 같아요. 너무 힘들었어요.

3) 공감이 결여된 조직문화 속에서 괴로워하고 불만을 가짐

공감 프로세스가 이루어지지 않는 조직문화에서는 법적인 장치와 제도가 갖추어져 있다하더라도 배려해주고 배려 받는 조직문화를 형성할 수 없는 상황에 처하고 있었다.

임신을 하면 산부인과에서 서류를 떼어줘요. 그걸 간호 계에 내는 순간부터 밤 근무는 없어지는 거죠. 그렇지만 암묵적으로 법적인 장치가 있다고 하더라도 사용하지 못 해요. 눈치가 보이는 거죠. 이런 문화 자체가 간호사들이 근무하기 힘들게 만든다는 겁니다.

저는 기브스를 한 상태로 근무를 하고 막 돌아다니는데, 어느 간호사도 ‘참 힘들겠다, 아프겠다’ 이런 위로의 말 한 마디도 없어요. 오히려 의사들이 내가 말해줄까 하곤 했지 요. 그래서 좀 위안을 받긴 했었는데, 그런 상황에서 ‘좀 쉬 었다 하지 그러니’라는 말만 들어도 좀 괜찮겠어요.

실습 나온 학생 중에 아픈 아이가 있었는데, 아파서 들 어가도 점수가 낮아지거나 그러지 않는다고 했음에도 불 구하고, 환자들이 망봐주고 환자침대에서 자고 있는 거예 요. 조금이라도 점수에 영향이 갈까봐 그러는 거죠. 학생 들 또한 ‘간호사는 인간이 아니고 간호사다.’ 이렇게 인식 이 심어져 있어요. 어디서부터 잘못된건지 모르겠네요. 안타까워요.

문화가 너무 자기중심적이예요. ‘너 쉬어’라고 말하면 내가 힘들어지니까 이런 말을 하고 싶어도 못하게 되는거 예요. 그러다 이제 내가 아플 때는, 그 사람들이 미워지긴 하지만 지금까지 해온 행동이 있으니까 말할 수도 없죠.

아프더라도 실제로 어느 간호사나 보통은 쉴 생각을 안 할 수도 있어요. 어차피 내가 해야 될 업무고 하니까. 그렇 지만 지나가는 말이라도 좋으니 위로의 말을 들었으면 좋 겠다는 거죠.

조직문화 자체가 간호사를 행복하게 해주지 않아요. 그 러니까 이직률도 높고, 환자들 불평도 듣고, 배려심도 부족 하고, 서로서로 일에 치이면서 악순환이 반복되는 거죠.

5. 집단공감프로세스의 제도적 필요성

육아휴직, 병가, 출산휴가 등과 같은 법적으로 보장된 제도 들에 대해 일반 간호사들은 처음 시작이 어렵지만 일단 시작을 하고 나면 당연하다는 듯이 서로 배려를 해주고 받는 권리를 행 사할 수 있게 됨을 경험한 적이 있기에 간호조직의 업무환경이 나아지기 위해서는 서로 간 배려와 이해, 공감을 해야 하며 이 는 제도적 차원에서의 공식적인 지원과 보완을 통해 이뤄져야 한다고 보았다. 이는 개인 수준에서 이뤄지는 공감행동은 조직 문화에 따라 현실적으로 잘 이루어지지 않을 수 있기에 공감이 관행 또는 제도화를 통하여 집단적으로 이뤄질 수 있도록 제도 적으로 개선되어야 함을 나타낸다.

처음에 육아 휴직이 그렇게 많지 않았는데, 처음 사용 한 간호사가 굉장히 많이 비난을 받았어요. 그렇지만 시 작하고 나니 너도 나도 하면서 이게 당연시하게 되었죠. 그러니 이렇게 아픈 것에 대해서 제도나 권리를 좀 주장할 수 있게 해주면, 달라질 수 있다는 거예요. 제도적으로 좀 보장해주었으면 좋겠습니다.

집단 내에서조차도 서로 배려하지 않은 문화가 대형 병 원일수록 더욱 심한 것 같아요. 가령 수간호사나 책임간 호사들의 경우 절대 남의 일 대신하지 않거든요. 그런데 저 같은 경우에는 이전에 근무했던 병원에서, 어떤 피치 못할 상황이 생기면, 그냥 바로 들어가라고 양보해주고, 제가 그 근무를 다 대신했었어요. 그렇게 제가 먼저 모범 을 보이니, 아이들도 스스로 건강관리를 하려고 노력했 고, 병동의 간호사 분위기도 굉장히 좋아졌죠. 이러한 경 험을 토대로 짐작컨대, 아무리 시스템적 구조적으로 문화 가 올바르지 못하더라도, 관리자들이 조금 밑에 있는 직 원들을 약간 배려한다거나, 조금이라도 희생한다면, 어느 정도 변화가 가능하다고 생각해요. 그런데 오늘날 관리자 들이 ‘우리 때도 그런 배려 받아본 적이 없다.’ 이런 식으 로 받지 못한 거에 대한 경험을 대대로 물려주니, 간호사 문화가 개선이 안 되는 겁니다.

이상과 같이 심층면담 자료를 내용 분석한 결과에 따르면, 고통에 대한 대처에 있어서, 조직문화와 리더의 억압적 행동이 구성원들 간 공감분위기 형성을 저해하고 있었으며, 이는 실제 로 간호사의 고통을 가중시키고, 더 나아가 심지어 이직이라는 극단적 결정과 연계될 수 있다는 점을 확인할 수 있었다. 또한 대부분의 일반간호사들은 상사 및 동료로부터의 공감행동에 대한 제도적 지침의 필요성을 절감하고 있다는 사실을 확인할 수 있었다.

논 의

본 연구결과 일반간호사들은 공감 부재의 현장에 대해 괴로 움을 호소하고 있는 반면에 간호 관리자들은 집단공감프로세 스를 이끌 수 있는 조직문화와 제도를 가지고 있다고 생각함으 로서 상호간에 인식차이를 나타내고 있었다. 따라서 본 연구에 서는 현재 간호 사회에 이직을 늘리고 인력부족의 악순환을 촉 구하는 원인의 일부를 공감프로세스 상에서 개인, 조직문화, 제도라는 3개 차원에서의 ‘공감의 부재’라는 개념으로 확인하 였으며, 이는 관리자로 하여금 현재 정착된 제도적 장치의 실효 성 그리고 일반간호사의 업무환경에 대한 인식의 차이로 인한 개선의 필요성을 다시 한 번 재고할 수 있도록 환기시켰다는 점 에서 실무적 시사점을 제공할 수 있다고 하겠다. 또한 조직에서 구성원 간 공감프로세스가 잘 이루어지도록 강조하고 권장하 더라도, 이는 본문의 사례처럼 상사에 의하여 저해될 수 있는 가능성이 존재하기 때문에, 개인수준에서 벗어나 집단적으로 구성원간의 공감이 활발하게 교류될 수 있도록 제도적으로 정 착되어질 필요가 있다. 예를 들어 집단공감프로세스가 조직에 적극적으로 정착되게 하기 위한 방법으로, 병원 신문과 같은 조 직 내 홍보매체를 통해 공감을 제공한 구성원의 선행을 알리는 것, 집단적으로 공감을 제공한 구성원에게 선물 또는 감사패와 같은 기념품 등을 제공하는 것, 또는 시스템적으로 제공한 당사 자가 개인적으로 어려운 상황에 이르렀을 때 휴가를 갈 수 있도 록 허락해주는 것과 같이 ‘공식적인 보상’을 제공하는 것들이 구체적 실행방법이 될 수 있다(Dutton, Frost, Worline, Lilius, & Kanov, 2002;Kanov et al., 2004). 본 연구에서는 서로의 고 통을 보다 적극적으로 관리할 수 있도록 하며, 구성원들의 조직 에 대한 소속감, 사회적 연대, 조직몰입, 긍정적 정서, 등의 긍정 적인 피드백 루프를 형성시키는 집단공감프로세스를 조직 내 부에 활성화시키는 정책과 시스템이(Choi, 2014;Choi et al., 2016;Dutton & Heaphy, 2003;Dutton et al., 2002;Kanov et al., 2004;Ko & Moon, 2012;Lilius et al., 2008;Oh et al., 2013), 간호사회에서의 인력부족의 문제를 장기적으로 줄이는 데 기여할 수 있을 것으로 본다. 이에 더해 간호사회의 인력부 족의 문제는 그저 인력을 보충하는 것으로 해결될 수 있는 간단 한 문제가 아니며, 구체적으로 인력보충은 조직의 비용으로 직 결되며 한정된 예산으로 운영되어지기 때문에, 조직차원에서 쉽게 해결할 수 있는 문제인 것은 아니다. 특히 간호 관리 측면 에서는 의료산업 특성상, 현재 실시되고 있는 육아 휴직, 유연 근무제 출산휴가 등 정부의 제도에 따라 그대로 수용한다면, 간 호 인력의 병가 및 휴가와 같은 간호 인력의 부재로 인하여 병 원에서의 교대근무(순환근무) 장애라는 현실적인 문제에 직면 할 수 있다. 그렇기에 조직 내 공감의 활성화는 더욱 필요하고 간호직의 특성을 고려했을 때 비교적 현실적인 대안이라고 볼 수 있다. 이처럼 현실과 정부제도 간에는 어느 정도의 괴리가 있기에 만약 간호계를 본질적으로 개선하기 위해서는 국가가 법적으로 정한 제도를 제대로 수용하기 위한 국가적인 지원이 적극 필요할 것이다.

또한 집단공감문화를 조직 내부에 정착시키기 위해서는 리 더의 역할 역시 중요하다. 상사의 성향과 리더십은 공감프로세 스 중에서도 타인의 고통을 같은 관점에서 동감(empathy)하 고 이해할 수 있도록 돕는 집단적 느낌(collective feeling)을 활 성화할 수 있으며, 동료 간에서도 개인의 감정을 개방적으로 공 유할 수 있는 풍토 ․ 문화를 만드는 데 기여할 수 있기 때문이다 (Bates, 2005;Dutton et al., 2002;Gilbert, 2005;Kanov et al., 2004). 특히 Dutton 등(2002)은 조직의 공식적인 경로(channel) 를 통한 공감(compassion)의 활성화를 강조하였다. 공식 적인 경로에는 조직 내 정책과 시스템 외에도 교육 역시 포함될 수 있다. Boyatzis, Smith와 Blaize (2006)은 공감이 조직 내 교 육을 통해 이루어질 수 있다고 주장하였다. 리더를 통한 공감프 로세스의 적용사례와 해당효과는, 본 연구에서 관리자 및 실무 자의 면담 내용 분석을 통해서도 그 가능성을 짐작해 볼 수 있 다. 이러한 이유에서 공감문화를 조직 내 퍼뜨리기 위해서는 먼저 리더를 위한 공감 교육이 시행되어질 필요가 있다. Rifkin (2010)에 기초하여 보면, 조직 내 공감을 활성화시키기 위한 대 표적인 교육법으로 역할 기법을 제시할 수 있다. 역할 기법이란 소위 역할 바꾸기로 타인의 입장에서 연기함으로써 타인의 삶 에 공감적으로 참여하는 것이다. 이는 상대방의 생각과 느낌을 자신의 것처럼 상상하게 함으로써 개인의 상상력을 자극한다. 더 나아가 이는 관용의 폭을 넓혀주며, 자신을 돌아보고 반성하 게 만들 뿐만 아니라 타인의 감정을 들여다보는 능력을 높여줄 수 있다. 그러므로 리더인 간호 관리자가 이러한 역할 기법을 교육받게 되면, 타인의 감정을 비교적 정확히 인지하고 이해할 수 있기에 일반 간호사와의 공감의 인식의 차이를 줄일 수 있어 더 적극적으로 공감을 제공할 수 있을 것이다. 다른 한편으로, 공감을 제공받는 일반간호사에게도 기본적인 교육이 이루어 져야 한다. Toegel, Kilduff와 Anand (2013)에 기초하여 보면, 관리자의 도움을 역할 내 행동으로 보고 공감을 제공받는 하급 직원이 이를 당연하게 받아들일 경우 서로간의 기대수준이 어 긋나게 되어 수혜자와 수여자의 사회적 교환관계와 신뢰가 무 너지는 것과 같은 역효과를 발생시킬 수 있다. 이에 더해 Clark (1997) 또한 지나친 의존과 공감요구는 공감을 제공하는 개인 에게 부담을 지어줄 수 있다고 주장한다. 따라서 그는 공감을 제공받은 수혜자는 수여자에게 일종의 감사의 표현을 제공해 야 하는 것이 옳다고 주장한다. 공감은 일종의 자신의 정서에 너지를 사용하는 것으로써 일방적인 공감요구는 공감을 제공 한 개인을 소진시킬 수 있다. 그러므로 리더 또는 관리자의 도 움과 동일한 방식으로 공감을 제공하지 못할지라도, Clark (1997)과 Lilius 등(2008)이 제시한 감사표현 또는 꽃, 간식, 감 사메시지, 편지, 등과 같은 간소한 방식을 통해서 공감의 쌍방 향성을 유지할 필요가 있다. 그러므로 하급자의 경우에도 지나 친 의존 자제 및 쌍방향적 공감관계유지의 필요성과 공감전달 방법, 등에 대한 교육이 필요하다.

또한 공감(compassion)은 종교 ․ 의학 ․ 사회학 등에서 이미 오래도록 논의되어왔었으나 조직분야에서는 상대적으로 짧은 역사를 가지고 있다(Frost, Dutton, Maitlis, Lilius, & Worline, 2006). 특히 조직 내 공감을 주제로 효과를 검증한 국내 연 구(Choi, 2014;Choi et al., 2016;Ko & Moon, 2012;Oh et al., 2013)는 매우 미비한 실정이기 때문에, 집단공감프로세스의 장점에 대하여 이론적으로 잘 알려져 있다 하더라도, 공감의 긍 정적인 효과에 대한 추후 실증연구들이 더 필요할 것으로 사료 된다. 구체적으로 병원의 현실과 문제점을 동시에 고려하였을 때 개인의 내적동기를 유발시키는 집단공감프로세스(collective compassion process)가 인력유지 및 관리에 도움을 주는 적합한 문제해결 방안의 하나로 볼 수 있으므로 앞으로의 연구 에서는, 조직 내 공감프로세스 활성화를 위한 구체적인 프로그 램 개발과 그 적용효과에 대한 검증이 이루어져야 할 것이다.

결 론 및 제 언

본 연구에서는 의료산업에서의 간호사의 이직 문제의 원인을 규명하기 위해 일반간호사들과 간호 관리자들을 대상으로 일반 간호사들에게 업무 중 고통스러웠을 때 공감프로세스 경험의 유 무와 간호 관리자의 일반간호사들이 괴로운 상황에 처했을 때에 대한 대처에 대해 심층 면담을 실시하고 그 면담자료를 집단공 감프로세스와 관련하여 개인, 조직문화, 제도 등의 측면에서 내 용분석을 실시하였다. 집단공감프로세스란 구성원의 고통을 집단적으로 주목하고 그들의 고통을 이해하고 느끼고 이를 표 현함으로써 개인의 고통을 완화시켜주기 위한 의식적 과정이 다. 심층면담 결과에 따르면 간호 인력관리 측면에서 집단공감 프로세스의 활성화는 개인의 고통을 완화시켜주는 데 그 활용 가능성이 높다고 볼 수 있다. 집단공감프로세스는 제도적 지원 과 리더의 협력을 통하여 개인주의 문화에서 벗어나, 공동체 문 화를 형성하였을 때 가능하며 병원의 간호 인력관리 문제를 개 선하는 데 기여할 수 있을 것이다. 특히 간호 인력의 대부분이 여 성들로 이루어져 있는 점을 고려하여 볼 때, 이들은 정부가 법적 으로 보장하고 있는 다양한 제도들을 충분히 활용하지 못하고 있음을 심층면담 결과를 통해 확인할 수 있으며, 이는 경직된 병 원조직문화가 가장 큰 원인이라고 볼 수 있다. 그러므로 간호사 들이 일과 가정을 양립할 수 있도록 정부에서 제시한 육아 휴직, 출산 휴가, 생리휴가 등 여러 가지 제도를 충분히 활용할 수 있는 조직문화를 만들어 갈 수 있도록 지원해 줄 필요가 있다. 병원의 인력부족의 문제는 조직의 비용과 관련이 있어 국가나 상부 공 적 조직의 지원을 필요로 하는 일이므로 개인의 내적동기를 유 발시키는 ‘집단공감프로세스(collective compassion process)’ 는 오늘날의 병원 현실을 고려했을 때, 조직문화를 변화시킴으 로서 인력유지 및 관리 문제를 해결하는 데에 비교적 용이하게 적용 가능한 방법의 하나라고 볼 수 있다. 공감프로세스의 도입 을 통한 조직문화의 개선은, 결과적으로 의료산업의 인력부족 으로 인한 과부하 ․ 이직 등에서 파생되는 추가적인 인력부족 및 가속화와 같은 악순환을 완충하는 데 있어 일조할 수 있을 것으 로 기대된다. 따라서 오늘 날 병원의 인력부족 문제의 악순환을 막기 위해서 간호사들의 이직원인을 심도 있게 이해하고 이를 바탕으로 조직 환경을 개선함으로써, 집단공감프로세스 활성 화 같은 이직 및 사직을 줄일 수 있는 교육, 정책, 시스템, 등 다양 한 방안들이 계속해서 고안되어야 할 것이다.